Kary i nagrody – wpływ na bezpieczeństwo w pracy
Historia, która zaczyna się jak każda inna… Na terenie Śląska i Małopolski działają dwie firmy świadczące usługi dla energetyki i przemysłu ciężkiego: EnergoMontaż-Północ i SafeLine Instalacje. Obie zatrudniają podobne grupy pracowników: elektryków, montażystów wysokościowych, hydraulików.
Ich codzienne życie to wspinaczki po drabinach, prace w komorach transformatorowych, montaż urządzeń na wysokości, gdzie nawet drobny błąd może skończyć się tragicznie. Ale mimo identycznych warunków i podobnych zagrożeń, wyniki w zakresie zachowań bezpiecznych są skrajnie różne. W jednej firmie pracownicy sami przypominają sobie o kaskach, zgłaszają zagrożenia, uczą się na błędach. W drugiej wszyscy przestrzegają przepisów tylko wtedy, gdy ktoś patrzy. Kiedy stanowisko kierownika w EnergoMontaż-Północ objął Leszek – doświadczony mistrz z ponad 25-letnim stażem, typ „starej szkoły”, wierzący, że bezpieczeństwo zapewnia się przez surową dyscyplinę i karę za błędy, na ścianie zawisła lista najczęstszych wykroczeń: brak kasku w strefie montażowej, stosowanie narzędzi niezgodnie z przeznaczeniem, stawianie drabiny na nierównym podłożu. Gdy ktoś zrobił coś nie tak, Leszek reagował od razu:
– Jeszcze raz tak zrobisz, a wylądujesz u dyrektora!
– Kto tu znowu zapomniał szelek? To już trzeci raz w tym miesiącu!
– To nie jest zabawa! Jeśli nie możesz przestrzegać przepisów – idź do domu!
W pierwszych miesiącach metoda całkiem nieźle się sprawdzała, ponieważ w efekcie liczba wykroczeń spadła. Ale tylko do pewnego momentu. Jak tylko Leszek zniknął z pola widzenia, pracownicy zaczęli omijać procedury. Pomijano kontrolki, skracano drabiny, montowano bez sprawdzenia łączeń. Co więcej, wewnętrzne badania wykazały, że pracownicy nie czuli odpowiedzialności za bezpieczeństwo innych. Traktowali je jako „kontrolę od góry”, a nie wspólną wartość. W tym samym czasie w firmie SafeLine Instalacje, której hasłem przewodnim było „Bezpieczeństwo to sposób myślenia, nie lista zakazów”, stanowisko inspektora ds. bhp objęła Karolina, mająca dodatkowe uprawnienia do audytów. Już w pierwszym dniu swojej pracy oznajmiła pracownikom: Nie chcę was kontrolować. Chcę, żebyśmy razem myśleli, jak pracować bezpiecznie każdego dnia. Wasze bezpieczeństwo to nie tylko moje zadanie, ale również wasze.
Zamiast kar wprowadziła system pozytywnego wzmocnienia zachowań bezpiecznych: codziennie wybierano osobę, która działała szczególnie bezpiecznie (np. zgłosiła zagrożenie, przypomniała o śoi). Na cotygodniowych zebraniach analizowano nie tylko błędy, ale też sukcesy, które pokazywały, co zadziałało dobrze w zakresie bezpieczeństwa. Pracownicy mogli zgłaszać „dobry nawyk”, np. sposób zabezpieczenia rusztowania, który potem był promowany, jako najlepsza praktyka całej firmy.
Karolina nie ignorowała błędów, ale podchodziła do nich konstruktywnie. W SafeLine Instalacje pracownicy zaczęli samodzielnie przypominać sobie o zasadach, zgłaszać zagrożenia i chętnie uczestniczyli w szkoleniach. Nawet nowe osoby dość szybko się przystosowywały, gdyż bezpieczeństwo było częścią codziennej rzeczywistości, a nie tematem na spotkaniu bhp raz na kwartał.
Powyższa fikcyjna historia ilustruje zasady rządzące ludzkimi zachowaniami i pokazuje, jak można je wykorzystać do kształtowania bezpiecznych postaw w pracy. Aby zrozumieć, dlaczego firma SafeLine Instalacje odniosła sukces, a EnergoMontaż-Północ nie, warto przyjrzeć się mechanizmom kierującym zachowaniem ludzi w miejscu pracy.
Pierwszym z nich jest teoria B. F. Skinnera (1953) wywodząca się z psychologii behawioralnej. Skinner twierdził, że zachowanie jest najbardziej prawdopodobne wtedy, gdy jest nagradzane, a najrzadsze, gdy spotyka je kara. W swojej teorii podkreślał rolę reakcji na dane zachowanie człowieka. Jeśli po jakimś zachowaniu osoba zostanie nagrodzona, istnieje większe prawdopodobieństwo, że powtórzy takie postępowanie w przyszłości, oczekując nagrody. Gdy w innej sytuacji człowieka spotyka kara za jego działania, to w przyszłości będzie starał się ich unikać. Kary i nagrody w organizacji mogą przybierać różną postać – od pochwał lub nagan do nagród lub kar finansowych. Istotnym odkryciem Skinnera było to, że nagradzane postawy utrzymują się dłużej i powodują stałą zmianę postaw ludzi, przyczyniając się do zmian behawioralnych. Kary nie obejmują swoim zasięgiem całkowitej zmiany zachowania. Ludzie, którzy byli adresatami kar mających wpłynąć na ich zachowanie, przestrzegają zasad ich tylko w obecności osoby egzekwującej dany sposób postępowania. Oznacza to, że lepszym narzędziem pracy dla pracodawcy, któremu zależy na tym, aby jego pracownicy na stałe zmienili swoje zachowania i przestrzegali zasad bhp, będzie częstsze stosowanie nagród, a rzadsze karanie.
Wracając do historii dwóch firm przytoczonych na początku artykułu, pracownicy firmy SafeLine Instalacje znacznie chętniej przestrzegali zasad bhp dzięki stosowaniu nagród, które wzmacniały zachowania bezpieczne. Na zmianę ich postaw w dużym stopniu wpłynęło zauważanie i docenianie ich własnej inicjatywy w dbaniu o zdrowie. Dzięki temu ich działania przerodziły się w bezpieczne nawyki w pracy. Firma EnergoMontaż-Północ nie odniosła aż tak dużego sukcesu w zakresie bezpieczeństwa. Za główną przyczynę można podać egzekwowanie zasad bhp poprzez stosowanie kar. Skutkowało to poprawą zachowania pracowników, ale tylko na chwilę, Po pewnym czasie zachowania bezpieczne w pracy okazały się kojarzyć osobom zatrudnionym w organizacji z obowiązkiem, który niechętnie wypełniali. Przestrzegali zasad bhp tylko w obecności przełożonego i nie czuli się odpowiedzialni za własne życie i zdrowie, mimo pracy w niebezpiecznych warunkach. Kary nie motywują do zmiany i nie przyczyniają się do modyfikacji postaw. Budzą jedynie strach i niechęć, które znikają, gdy presja maleje.
Należy podkreślić, że używając słowa nagroda nie chodzi o wynagrodzenie finansowe, lecz choćby dostrzeżenie lub pochwalenie, ponieważ aktywność ta stanowi rodzaj naprawdę solidnego wzmocnienia. Bezpieczeństwo powinno być przecież wartością każdego z nas i w naszym interesie jest troszczyć się o to nie tylko dla siebie, ale i dla najbliższych, również najbliższego otoczenia. Pracodawca ma zapewnić bezpieczne warunki pracy, maszyny, narzędzia i środowisko pracy, zaopatrzyć pracownika w śoi, bezpieczne narzędzia, szkolenia, instrukcje organizacji bezpiecznej pracy. Stosowanie więc gratyfikacji finansowej za bezpieczną pracę prowadzi raczej do dewaluacji wartości bezpieczeństwa, wzbudzając postawę roszczeniową. A więc nagrodą za przestrzeganie zasad bhp powinno być docenienie, pochwała i uznanie, a nie nagroda pieniężna.
W kształtowaniu zachowań bezpiecznych wśród pracowników ważne są także reakcje osoby, która egzekwuje prawo. Karanie za niewłaściwe zachowania jest elementem zachowań wspierających zmiany zachowań bezpiecznych w firmie, ale to nagrody za prawidłowe zachowania sprzyjają stosowaniu się do tych zasad przez pracowników w przyszłości. Gdy pracownik zainicjuje zachowanie bezpieczne, choćby to najprostsze i poniekąd obligatoryjne, jak np. założenie ubrania ochronnego, to warto docenić ten fakt pochwałą. Wzmocnienie sprawi, że będzie można spodziewać się podobnego zachowania u tego pracownika w przyszłości. Prawdopodobne jest także to, że inni pracownicy, widząc, że szef docenił dbałość ich kolegi o bezpieczeństwo, dołączą się do niego.
W polskiej kulturze organizacyjnej, gdzie dominuje skłonność do skupiania się na niedociągnięciach i karaniu, a rzadziej na docenianiu pożądanych zachowań, promowanie bezpieczeństwa przez przełożonych często napotyka na pewne trudności – przełożeni znacznie częściej koncentrują się na wytykaniu błędów i stosowaniu negatywnych komentarzy, aniżeli na docenieniu, co zwyczajnie postrzegane jest jako forma kary. Brak uznania dla bezpiecznych praktyk i częste pomijanie pozytywów osłabia motywację pracowników do przestrzegania zasad bhp. W rezultacie pracownicy z góry zakładają, że ich wysiłki na rzecz bezpieczeństwa nie zostaną docenione, więc tym samym rośnie przeświadczenie, że zachowanie zgodne z zasadami po prostu „się nie opłaca”.
Zjawisko tłumaczące ten mechanizm nazywamy efektem Pigmaliona, zwanym również efektem samospełniającego się proroctwa, badanym przez Rosenthala i Jacobson w 1968 roku. Nazwa pochodzi od mitu greckiego opisującego, jak rzeźbiarz Pigmalion (Pygmalion) stworzył rzeźbę kobiety (Galatei), w której zakochał się bez pamięci i dzięki silnej wierze oraz oddaniu Pigmaliona bogowie postanowili tchnąć w rzeźbę życie i sprawili, że Galatea stała się człowiekiem. Jest to zjawisko, w którym oczekiwania dotyczące zachowania lub możliwości danej osoby wpływają na jej rzeczywiste zachowanie i osiągnięcia. Jeśli więc dana osoba spodziewa się określonego zachowania ze strony drugiego człowieka, zaczyna sama postępować wobec niego w sposób zgodny z własnymi oczekiwaniami. Inaczej mówiąc, skoro przewidujemy w kimś prezentowanie potencjalnie złego zachowania, nasze zachowania wobec tej osoby będzie nacechowane np. wrogością lub dystansem. Mechanizm ten działa również w przypadku, gdy mamy wobec kogoś pozytywne oczekiwania. Takie zachowania wynikające z efektu samospełniającego się proroctwa są często podświadome, co świetnie obrazuje mechanizm działań pracowników firmy EnergoMontaż-Północ opisane na początku materiału. Gdy przez długi czas pracownicy poddawani byli krytyce dotyczącej ich nawet najmniejszych błędów, zrodziło się w nich przekonanie, że niezależnie od tego, jak będą się starać, ich wysiłki i tak nie zostaną zauważone. W oczekiwaniu na ciągłą krytykę, stracili motywację do podejmowania zachowań bezpiecznych, więc efekt samospełniającego się proroctwa sprawił, iż coraz mniej angażowali się w przestrzeganie zasad bhp i dalej spotykali się z krytyką przełożonego. Efekt ten widać również na przykładzie kierownika firmy EnergoMontaż-Północ – Leszka, który, spodziewając się od pracowników łamania zasad bhp, swoim zachowaniem przyczynił się do urzeczywistnienia tych obaw. Odwrotny proces obserwujemy w firmie Karoliny z SafeLine Instalacje – oczekując od pracowników współpracy i przestrzegania zasad, wzmacniała ich bezpieczne postawy, co prowadziło do realnej zmiany zachowań.
Podsumowując, zachowania bezpieczne w organizacji kształtują się przede wszystkim przez to, jak reagujemy na działania pracowników – a nie tylko poprzez przepisy czy kontrole. Teoria B.F. Skinnera pokazuje, że nagroda wzmacnia zachowanie, zwiększając szansę na jego powtórzenie, natomiast kara tylko tymczasowo je tłumi. W praktyce oznacza to, że pracownicy będą powtarzać działania bezpieczne tylko wtedy, gdy są za nie doceniani – a nie gdy unikają kar. W firmie EnergoMontaż-Północ dominowało karanie, co przyniosło tylko krótkotrwałą poprawę, ponieważ pracownicy przestrzegali zasad tylko pod nadzorem. W SafeLine Instalacje zastosowano system pochwał i uznania, co sprawiło, że bezpieczeństwo stało się nawykiem.
Zgodnie z efektem Pigmaliona oczekiwania lidera mają realny wpływ na pracownika. Jeśli przełożony wierzy w kompetencje i odpowiedzialność zespołu, daje ludziom przestrzeń i pochwały, to tym samym pracownicy zaczynają się tak właśnie zachowywać. W polskich firmach jednak często brakuje pochwał, a błędy są nadmiernie krytykowane, co automatycznie obniża motywację. Aby więc zachowania bezpieczne stały się trwałe i nawykowe, należy wzmacniać je konsekwentnie, doceniać inicjatywę i wierzyć w ludzi. To nie kara, lecz uznanie buduje odpowiedzialność i kulturę bezpieczeństwa.
Bibliografia:
- R. Rosenthal, L. Jacobson, Teacher Expectation and Pupils’ Intellectual Development, Holt, Rinehart & Winston, 1968.
- B. F. Skinner, Science and human behavior (nr 92904), Simon and Schuster, 1965.
tekst:
dr Marta Znajmiecka
Instytut Psychologii WNoW UŁ, SCAW – Safety Culture At Work
dr Marta Stasiła-Sieradzka
Instytut Psychologii WPiP UŚ, SCAW – Safety Culture At Work
Patrycja Biesiada
Instytut Psychologii WNoW UŁ, SCAW – Safety Culture At Work
Artykuł z miesięcznika ATEST – Ochrona Pracy nr 10/2025
Skomentuj