Wypadek? A co o tym powiedziałby Zygmunt Freud…?

Tytuł artykułu nawiązuje do działalności Zygmunta Freuda, ojca psychoanalizy, który w innowacyjny, jak na swoje czasy, sposób tłumaczył zachowania ludzi wpływem nieuświadomionych potrzeb.

Interpretacja wypadku w nurcie jego teorii byłaby niezwykle ciekawa, ale z pewnością nie dla wszystkich czytelników. Skupię się zatem na odkryciach psychologii, które w prosty sposób można zastosować w codziennym budowaniu kultury bezpieczeństwa oraz na próbie wyjaśnienia niektórych mechanizmów wpływających na wypadkowość oraz związanych bezpośrednio z tzw. czynnikiem ludzkim.

Przyczyny wypadków a czynnik ludzki

Statystyki wypadków są nieubłagane. Międzynarodowa Organizacja Pracy (ILO) szacuje, że co roku na świecie dochodzi do 270 milionów wypadków przy pracy. Prawie 350 000 z nich to wypadki śmiertelne (prawie 1000 dziennie). Ogółem w wyniku nieodpowiednich warunków pracy, mających wpływ na wypadki i choroby zawodowe, co roku umiera prawie 2 miliony pracowników (5000 dziennie)[1].

Ogólna liczba wypadków indywidualnych i zbiorowych w Polsce w 2016 roku wyniosła 87 886 [dane: GUS]. 60,1% przyczyn stanowiło nieprawidłowe zachowanie się pracownika, 7,4% brak lub niewłaściwe posługiwanie się czynnikiem materialnym, 6,8% niewłaściwe samowolne zachowanie się pracownika, 5,3% niewłaściwa organizacja stanowiska pracy, 4,4% niewłaściwa organizacja pracy, 1,5% niewłaściwy stan psychofizyczny pracownika oraz 1,5% nieużywanie sprzętu ochronnego. Pozostaje tylko 8,4% – niewłaściwy stan czynnika materialnego oraz 4,6% – inne przyczyny (patrz: wykres).

Z powyższych danych wynika, że 87% wypadków jest związanych z czynnikiem ludzkim. Skupienie się na tym aspekcie wydaje się być konieczne, gdy chcemy skutecznie zadbać o bezpieczeństwo pracowników.

Dlaczego pracownicy nie zgłaszają zdarzeń potencjalnie wypadkowych?

Według piramidy Heinricha statystycznie na 300 zdarzeń potencjalnie wypadkowych przypada 1 wypadek. Punktem wyjścia do budowania bezpiecznego środowiska pracy jest informacja od pracowników o występowaniu zdarzeń potencjalnie wypadkowych (z ang. near miss) oraz podjęcie akcji eliminujących zagrożenie. Może być to zmiana procedury, dodatkowe szkolenie lub przebudowa maszyny, tak aby w przyszłości nie doszło do wypadku.

Profesor Zimbardo, przeprowadzając w latach 70-ych na uniwersytecie Stanforda eksperyment więzienny, udowodnił łatwość wchodzenia ludzi w role. W eksperymencie podzielił losowo uczestników na więźniów i strażników [2]. Utożsamienie się uczestników z przydzieloną rolą było na tyle silne, że eksperyment zakończono już po 2 tygodniach z obawy przed zagrożeniem zdrowia a nawet życia „więźniów”.

W środowisku produkcyjnym z ustaloną hierarchią i rolami przypisanymi poszczególnym stanowiskom, ludzka psychika podlega podobnym mechanizmom wchodzenia w role. Tradycyjnie to przełożeni są osobami odpowiedzialnymi za zgłaszanie uchybień i dbanie o bezpieczeństwo osób, którymi zarządzają. Do roli pracownika nie jest naturalnie wpisane zwracanie uwagi kolegom, ich obserwacja czy raportowanie niebezpiecznych sytuacji. Silna potrzeba budowania dobrych relacji w zespole kłóci się często z obowiązkami w zakresie bhp wpisanymi w politykę firmy.

Jak zwiększyć raportowanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych?

W budowaniu kultury bezpieczeństwa pracy podstawą jest wyraźny przekaz kierownictwa: każdy jest odpowiedzialny za bezpieczeństwo w zakładzie pracy. To, co pomaga, to przyznanie, że reagowanie nie jest łatwe, ponieważ może budzić obawy o brak koleżeństwa. Ale z całą pewnością przyczynia się do wyeliminowania niebezpiecznych zachowań, które mogą zagrozić także innym pracownikom. Jeśli nie reagujemy, to znaczy, że akceptujemy niewłaściwe zachowanie. Wprowadzenie tzw. lokalnych zespołów bezpieczeństwa wyłonionych spośród pracowników jest dobrym pomysłem, gdy w zakładzie panuje wyraźny opór przed raportowaniem zdarzeń potencjalnie wypadkowych.

„Elektryka prąd nie tyka”, czyli dlaczego ulegamy grupie?

Inny z ciekawych eksperymentów obrazuje mechanizm psychologiczny zwany konformizmem normatywnym, który może mieć wpływ na przestrzeganie zasad bhp.

Salomon Asch, amerykański profesor psychologii, w 1955 roku przeprowadził eksperyment, dzięki któremu chciał sprawdzić, czym są motywowane szeroko rozumiane zachowania konformistyczne [2].

7–9 studentów uczelni wyższej informowano, że wezmą udział w badaniu percepcji wzrokowej. Pytano o to, który z odcinków A, B czy C jest takiej samej długości jak odcinek Y. Różnice między odcinkami były znaczące, a zadanie wydawało się banalne. Tylko jeden uczestnik nie był świadomy „podstępu”. Asch poprosił wszystkich oprócz tego jednego z uczestników, aby odpowiadali błędnie w niektórych próbach i typowali konkretny, błędny odcinek.

Okazało się, że średnio od 50% do 80% z badanych osób przynajmniej raz udzieliło błędnej odpowiedzi, jeżeli pozostali uczestnicy eksperymentu też taką podawali. Ciekawe jest, że badane osoby miały zanotowaną poprawną odpowiedź. Ich ocena sytuacji została poddana wpływowi grupy, zadziałał tu mechanizm konformizmu normatywnego.

Jak promować niezależność myślenia?

Eksperyment Ascha, wielokrotnie powtarzany ze zbliżonymi wynikami, pokazuje jak silny wpływ ma na nas grupa. Jeśli w grupie standardem jest nieużywanie środków ochrony indywidualnej lub pokutujące powiedzenie „elektryka prąd nie tyka”, pracownik, który chciałby przestrzegać zasad bhp lub zgłosić potencjalne zagrożenia, może podlegać bardzo silnej presji grupy, która na przykład bagatelizuje problem. Takie dostrojenie do grupy jest atawistyczne i pozwoliło nam przetrwać do czasów współczesnych, ale jak widać czasem bywa też niebezpieczne.

Jest wiele sposobów, aby pokonać naturalną potrzebę podporządkowania się grupie. Jeden z nich to uświadomienie pracownikom istnienia takiego mechanizmu podczas specjalnie zaprojektowanych szkoleń. W przygotowywaniu wdrożeń projektów ważne jest zaplanowanie działań umożliwiających pracownikom niezależne zgłaszanie propozycji. Ważna jest też holistyczność działań i objęcie zasadami wszystkich pracowników bez względu na stanowisko, włączając w to konsekwencje za nieprzestrzeganie zasad. Takie podejście wpisuje się w założenia budowania kultury bezpieczeństwa, gdzie szeroko patrzymy na bezpieczeństwo i rozumiemy, co ma na nie prawdziwy wpływ, czyli: kompetencje pracowników, ich osobiste wartości, percepcja, wierzenia, tradycja, stare nawyki, podejście i niepisane zasady.

Nurt behawioralny, czyli co zrobić, aby statystyczny Kowalski pracował bezpieczniej?

W 2017 roku Nobel w dziedzinie ekonomii został przyznany Richardowi Thalerowi „za wkład w ekonomię behawioralną”. Jego pionierskie badania wypełniły lukę między psychologią a ekonomią. Z psychologią i bhp jest podobnie. Może i Nobla nikt nie otrzyma, ale już wiadomo, że istniejące modele wyjaśniające wypadki zbyt teoretycznie obrazują zagadnienie. Zrozumienie motywacji działań ludzkich oraz mechanizmów psychologicznych stanowi klucz do modelowania zachowań pracowników i zaplanowania strategii budowania bezpiecznego środowiska pracy na nowo.

Nurt behawioralny stosowany w zarządzaniu bezpieczeństwem w USA dotarł wraz z amerykańskimi firmami produkcyjnymi do Polski. Głównym założeniem bezpieczeństwa opartego na zmianie zachowań (ang. Behavior – based Safety) jest wdrożenie audytów pracowniczych. Podstawą tego podejścia jest podkreślenie przez najwyższe kierownictwo kluczowej roli pracowników w zachowaniu bezpieczeństwa i ich odpowiedzialności za bezpieczne środowisko pracy. Kolejnym krokiem jest nauczenie pracowników wzajemnej obserwacji w codziennej pracy z wykorzystaniem prostych i przyjaznych kwestionariuszy. Audyt behawioralny trwa około 15–20 minut, a po jego zakończeniu następuje krótkie omówienie i przekazanie skoncentrowanej na pozytywnych aspektach informacji zwrotnej, według standardów BBS.

Sama sytuacja obserwacji i zainteresowania pracownikiem już wpływa pozytywnie na pracę. To tzw. efekt Hawthorn, który definiuje wzrost efektywności pracy w sytuacji bycia obserwowanym. Dodatkowo, gdy audyty są wielokrotnie powtarzane, a pracownik kilka razy powtarza daną czynność w sposób prawidłowy, daje to szansę na utworzenie tzw. skryptu zachowania, a bezpieczne zachowanie przechodzi finalnie w nawyk. Pracownicy wykonują pracę w nowy, bezpieczniejszy sposób, bez względu na to czy są obserwowani, czy nie.

Wiedza psychologiczna przełożona na język produkcji może być bardzo pomocna. Przedstawione badania to tylko mały wycinek tego, co psychologia ma do zaoferowania w dziedzinie bezpieczeństwa pracy. Dzięki pogłębieniu wiedzy na temat motywacji, uwagi czy teorii uczenia się dorosłych, programy wdrażane przez firmy mają szanse być skuteczniejsze i przełożyć się na budowanie kultury bezpieczeństwa. Stawka jest wysoka – bezpieczeństwo pracowników.

Magdalena Stola-Kowalska

[1] International Labour Organization, dostęp: http://www.ilo.org/global/lang–en/index.htm, 20.02.2012 r.

[2] Phillip G. Zimbardo, Psychologia i życie, Warszawa 1999, wyd. PWN.

Artykuł z miesięcznika ATEST – Ochrona Pracy nr 1/2018

www.atest.com.pl

Skomentuj